INFORME COSO- COSO ERM

EL INFORME COSO

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de Control Interno. Debido a la gran aceptación de la que ha gozado, desde su publicación en 1992, el Informe COSO se ha convertido en el estándar de referencia en todo lo que concierne al Control Interno. No puede por lo tanto faltar una sección expresamente dedicada a este documento en toda Web que pretenda dedicarse a la auditoria con profesionalidad.
Recientemente, el interés de los profesionales de la auditoria y las finanzas por el informe COSO se ha reavivado garcías también a las nuevas exigencias en lo que concierne al Control Interno introducidas por el Sarbanes Oxley Act.

Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versión del 1992 y la versión del 2004, publicada recientemente. En esta sección nos dedicaremos al Informe COSO del 1992, dejando la nueva versión para un desarrollo futuro.
Básicamente la versión del 2004 no es otra cosa que una ampliación del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque hacia el Enterprise Risk Management, o gestión del riesgo. La nueva versión del Informe COSO no ha sido traducida todavía al castellano, pero en un futuro próximo desarrollaremos en lawebdeauditoria.com un apartado dedicado. De momento, si estáis interesados en conocerla podes descargaros un borrador (en inglés) para la discusión en este link.
Introducción

El principal objetivo del Control Interno es garantizar que la empresa alcance sus objetivos. En este sentido, el Control Interno (CI) puede actuar de 2 distintas maneras:
1. Evitar que se produzcan desviaciones con respecto a los objetivos establecidos;
2. Detectar, en un plazo mínimo, estas desviaciones.
En el primer caso, el Control Interno evita que estas desviaciones se produzcan. Un ejemplo practico podria ser el caso de una empresa que, establecidos unos objetivos en términos de exposición de sus cuentas a cobrar, analiza cada cliente antes de concederle crédito, evitando de esta forma que se produzcan situaciones de cuentas impagadas.
En el segundo caso, por el contrario, el Control Interno no evita que se produzcan estas desviaciones, pero por lo menos hace saltar la alarma, de tal forma que la dirección de la empresa puede reaccionar rapidamente. Por ejemplo, una revisión trimestral de los ratios de rotación de las existencias no evita que se produzcan situaciones de baja rotación o de exceso de stock, pero permite a la empresa, en un plazo razonable (3 meses) detectar estas posibles circunstancias, antes de que sea demasiado tarde. En estos casos, la tempestividad es esencial: no es lo mismo detectar que nuestra rotación ha disminuido después de 3 meses, que después de un año (cuando los niveles de stock pudieran ser ya demasiado elevados).
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En ambos casos, no hay que caer en el error de pensar que el Control Interno ofrezca garantias absolutas de que se eviten o detecten estas desviaciones. Es importante comprender que el objetivo de todo sistema de Control Interno es ofrecer una seguridad razonable de que la empresa alcanzará sus objetivos.

Después de estos conceptos generales que se aplican a todo sistema de Control Interno, podemos analizar más de cerca al Informe COSO. Es importante de hecho comprender que el Informe COSO introduce un modelo o sistema de Control Interno. Si bien es el más extendido, hay muchos otros modelos de Control Interno (por ejemplo, el Informe Turnbull creado por el Institute of Chartered Accountants en Gran Bretaña).

El Informe COSO consta de 2 partes:

1. Un Resumen para la Dirección, que introduce los principales conceptos,

2. y el Marco integrado de Referencia, donde se analizan en detalle los 5 pilares del Control Interno: Entorno de Control, Evaluacion de los Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación, Supervisión.
COSO II-ERM
Debido a la preocupación y al aumento del interés en la gestión de riesgo durante la segunda mitad de los años 90, el comité de las organizaciones que patrocinaban la Comisión de Treadway (COSO) determinó que había una necesidad de un marco común de Gestión Integral de Riesgo
En el 2001 la Comisión contrató a PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco para evaluar y mejorar la gestión de riesgo en las organizaciones
COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la gestión integral de riesgo pero no para sustituir el marco de control interno. En Septiembre de 2004 se publicó el estudio ERM (Enterprise Risk Management) Integrated Framework

CONCEPTO.- La Administración de Riesgo Empresarial es un proceso, realizado por el consejo directivo de una entidad, la administración y otro personal, aplicado en el establecimiento de estrategias para toda la empresa, diseñada para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, y administrar los riesgos para mantenerse dentro de su propensión al riesgo y proporcionar una seguridad razonable referente al logro de objetivos
1. Es un proceso…
2. realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la entidad,…
3. basado en el establecimiento de estrategias para toda la empresa, …
4. diseñadas para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos dentro del apetito de riesgo…
5. para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio
El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus proprios sistemas de Control Interno.
El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con una seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3 objetivos siguientes:
1. Eficacia y eficiencia de las operaciones
2. Fiabilidad de la información financiera
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Desde nuestro punto de vista, basado en nuestra propria experiencia, nos parece conveniente a la hora de realizar una auditoria, descomponer los 3 objetivos anteriores en los siguientes:
1. Eficacia de las operaciones
2. Eficiencia de las operaciones
3. Fiabilidad de la información financiera
4. Fiabilidad de la información operativa y de gestión
5. Salvaguardia de los activos
6. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables, tanto internas como externas a la empresa.
El primero de los 3 objetivos anteriores se refiere a los objetivos del negocio, entendidos en terminos de rentabilidad y rendimiento de las operaciones de la empresa u organización.

El segundo objetivo pretende garantizar que la empresa disponga de información financiera cierta, fiable y, muy importante, que esta información se obtenga tempestivamente, eso es, cuando sea necesaria y util. En este sentido, la fiabilidad de la información no es solo una garantia frente a tercero, sino una exigencia de la dirección, ya que sin esta información, no seria posible tomar decisiones empresariales acertadas.

El tercer objetivo se refiere al cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a las que se encuentre sujeta la empresa.

El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de rentabilidad, rendimiento y minimice las perdidas de recursos; favorece que la empresa disponga de información fiable y a tiempo; y por ultimo favorece que la empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicación.

Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (según la propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema. Es evidente que para cada uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando correctamente.

Estos 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004), junto con una breve descripción de cada uno de ellos, son los siguientes:
1. El Entorno de Control. Es la base en la que se apoyan los 4 restantes componentes del Control Interno. El Entorno de Control se refiere a la que podríamos llamar "cultura" o "actitud" generalizada de la empresa con respecto al control. Hay que analizar elementos como la integridad de las personas (a todos los niveles), los valores éticos, el estilo o filosofía de gestión, etc.

2. La Evaluación de los Riesgos. Los riesgos se definen como todos aquellos elementos o circunstancias que podrías impedir que la empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la empresa desarrolla su actividad en un entorno cada vez más competitivo, dinámico y cambiante, debe disponer de ciertos mecanismos que evalúen constantemente el entorno circunstante y garanticen que la empresa se va adecuando a este.

3. Actividades de Control. Las actividades de control son todas aquellas medidas, de la más diversa naturaleza, que sirven para asegurar que el negocio de la empresa, en todos sus aspectos, está bajo control. Son los típicos controles que se revisan en el marco de una auditoria externa: aprobación y autorización de las transacciones, controles de acceso, etc.

4. Información y Comunicación. La información es esencial para que la empresa pueda funcionar y para que la dirección tome decisiones acertadas. Es importante no confundir aquí el objetivo de fiabilidad de la información, con el este 4º elemento del Control Interno. En este contexto la información que maneja la empresa, y la correcta comunicación y flujo de la misma, de manera rápida y tempestiva, desde y hacia todos los departamentos y niveles de la empresa es esencial para el buen funcionamiento de un sistema de Control Interno.

5. Supervisión. Como todo sistema, también el sistema de Control Interno necesita de supervisión para funcionar correctamente. En este sentido, la supervisión es un proceso que comprueba que el sistema de Control Interno funciona correctamente. Esta supervisión la debe realizar la dirección de la empresa, pero esta claro que es aquí, en estas revisiones donde el trabajo de los auditores internos se hace más importante.

Los 5 elementos del Control Interno interactúan entre si, y forman un sistema. Este sistema debe estar integrado (no solo simplemente superpuesto) a las actividades operativas de la empresa. Cuanto más integrado esté el sistema de Control Interno con las actividades de la empresa, tanto mayores serán las posibilidades de éxito del mismo.

Todos los miembros de la organización son responsables de la implantación y correcto funcionamiento del sistema de Control Interno.

La dirección de la empresa es el principal responsable del Control Interno. Esto es un concepto muy importante. No se debe pensar, como a veces se hace, que son los auditores internos los responsables de implementar y velar por el correcto funcionamiento del sistema del Control Interno. La responsabilidad recae por el contrario sobre la dirección de la empresa, a partir de los niveles más altos y luego, en cascada, en todos los niveles directivos intermedios.

Por otro lado, los auditores internos desarrollan una importante función en lo que se refiere a la evaluación del sistema de Control Interno. Su posición jerárquica (en dependencia de la más alta dirección) les garantiza la suficiente independencia para llevar a cabo su labor de manera eficaz. Es por lo tanto en la Supervisión donde los auditores internos desarrollan su papel más importante.

COMPONENTES DEL COSO-ERM

Ambiente de Control
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:
• Una filosofía de gestión integral de riesgo
• Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo)
• Rol supervisorio de la junta directiva en la gestión integral de riesgo
• La integridad y los valores éticos
• Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación de autoridad, roles y responsabilidades y líneas de reporte
• Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados

Establecimiento de Objetivos (nuevo)
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias y objetivos
La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir objetivos que estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de tolerancia
Los objetivos se clasifican en cuatro categorías:
-Estratégicos
-Operacionales
-Reporte o presentación de resultados
-Cumplimiento

Identificación de Eventos (nuevo)
Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad. Base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo
• La gerencia reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder conocer con exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus consecuencias financieras
• En este componente se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con impacto positivo (oportunidades

Evaluación de Riesgo
Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran afectar los objetivos del negocio
• Determina riesgos a partir de dos perspectivas: Probabilidad e Impacto
• Entre las técnicas se utiliza determinar riesgos y normalmente también se utiliza medir los objetivos relacionados
• En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e inesperados
• Los riesgos inherentes y residuales son evaluados

Respuesta al riesgo (nuevo)
Evaluar posibles respuestas
Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías:
 Evitar el riesgo
 Reducir el riesgo – establecer un control
 Transferir o cambiar el riesgo
 Aceptar el riesgo

Actividades de Control
Políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna
• Están presentes en todos los niveles y áreas funcionales de la organización para lograr los objetivos del negocio
• Incluye un rango de actividades, tales como:
- Aprobaciones
- Autorizaciones
- Verificaciones
- Conciliaciones
- Seguridad de los activos
- Desempeño de las operaciones
- Segregación de funciones

Información y comunicación
• La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada en la oportunidad y forma adecuada
• Los sistemas de información deben apoyar la toma de decisiones y la gestión de riesgo (ERM)
• La gerencia debe enviar un mensaje al personal resaltando su responsabilidad ante el ERM
• El personal debe entender su rol en el ERM así como su contribución individual en relación con el trabajo de otros

Monitoreo
El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus componentes a lo largo del tiempo
La eficacia de los otros componentes del ERM se sigue mediante:
- Actividades de supervisión continua
- Evaluaciones separadas